В предыдущем материале, посвященном тенденциям применения коучинга в организации мы уже говорили, коучинг – молодая, достойно зарекомендовавшая (в условиях адекватного качества и этики) практика развития людей и организаций в активной фазе становления в мире лет 40, а в России активно лет 20. Несмотря на достоинства коучинга у бизнес сообщества по-прежнему много вопросов.

В этой связи высокий уровень вовлеченности сотрудников для меня ближе к культуре коучинга. Мы можем предположить, что в компании с высоким уровнем вовлеченности разговаривают с сотрудниками; бизнес слышит их идеи, потребности; дает возможность самореализации и творчества; их объединяют общие ценности, цели и смыслы. Для них диалог нормальный стиль взаимодействия и управления, даже если это не называется коучинговым подходом.

Основа основ в коучинге – это вопросы. От качества этих вопросов зависит качество коучинга. Мы помним, современные тенденции движутся в сторону обучения руководителей навыкам коучинга. На мой взгляд в России коучинг для менеджеров и руководителей среднего звена недооценен в полном мере. Именно у них есть возможность разговаривать с линейными сотрудниками, задавать им вопросы. Причем не столько на уточнение информации: – Когда ты сделаешь это? А если ты не сделаешь, что я сделаю с тобой? (интонации в сторону черствого пряника которым можно и убить). Сколько на понимание, собственное мнение, инициативу, интерпретацию событий, видения будущего, т.е. вопросов рассчитанных на размышление, развитие новых мыслительных, поведенческих и лидерских стратегий.

Когда у нас появляется способность выстраивать диалог, основанный на ценностях которые лежат в основе философии коучинга в том числе – искреннего интереса и любопытства, доверия, уважения, стремления к личной ответственности и независимости, партнерству, тогда мы становимся на путь к культуре коучинга и собственной внутренней культуре взаимодействия с другим.

Что такое коучинговая культура?
Вопрос на мой взгляд открыт к исследованию. Если мы обратимся к таким феноменам как «Живая», «Самообучающиеся» или «Бирюзовые (самоуправляющиеся)», «Реквизитные (естественные)» организации мы увидим авторов предложивших концепцию (модель) исходя из собственного опыта, анализа большого количества компаний или прогнозов на будущее. Понятие коучинговая культура рождается скорее стихийно, требует внимательных наблюдений, длительных исследований и серьезной аналитики.

Под коучинговым стилем управления, сегодня, чаще всего имеется ввиду не директивный стиль взаимодействия. Тогда как управление компанией не держится только на не директивном стиле. Во избежании разочарования в действительно эффективной технологии, у меня есть большое желание реально оценивать возможности и ограничения коучинга, коучингового стиля управления. Корпоративная культура организации больше чем стиль управления.

В завершении приведу свой любимый пример-метафору.

В Японии, где уровень сейсмической опасности очень высок (1500 землетрясений в год) говорят: «Не землетрясения убивают, это делают здания, погребая под обломками людей». Огромные небоскребы из стекла и бетона во время землетрясения раскачиваются «ходуном ходят», но не падают. Особая конструкция специальных опор, где последовательно укладываются слои резины и металла, принимает на себя колебания, помогает рассеивать толчки и здания выстаивают.

Конечно во времена потрясений канцелярские товары со стола могут и посыпаться, но само здание компании устоит, позволяя сотрудникам чувствовать себя в безопасности даже в кризисные времена, продолжать творчески решать задачи, ставить амбициозные цели, оставаться вовлеченными.

В качестве резюме:

1. Коучинг стоит активно использовать на разных уровнях управления, не только в бизнесе, но и государственном управлении, образовательных и других учреждениях.
2. Коучинг стоит активно использовать не подменяя менеджмент, а наоборот усиливая стили лидерства и управления, поддерживая процессы изменения, обучения и развития.
3. Коучинг – как внутренняя гибкая архитектура компании, интегрирующая все лучшее в людях и организации.